Herstel van arbeidsverhoudingen en versterking van HR

De arbeidsverhoudingen binnen deze organisatie voor personenvervoer stonden al langere tijd onder spanning. De recente CAO-onderhandelingen verliepen zeer moeizaam en een staking was ternauwernood afgewend.

Bright & Company is gevraagd om de onderliggende oorzaken van de onvrede binnen de organisatie te onderzoeken en de directie te adviseren over wat er nodig was om het tij te keren. Daarnaast zocht de klant een partner die zich langdurig en intensief kon inzetten, naast de directie kon gaan staan en de gewenste verbeteringen duurzaam kon helpen implementeren.

Om een goed beeld van de situatie te krijgen, zijn we begonnen met verdiepende gesprekken met een derde van de medewerkers. Deze groep vormde een goede afspiegeling van alle afdelingen en alle functies. Vervolgens zijn de rode draden uit de gesprekken per afdeling teruggekoppeld en verder verrijkt.

Vervolgens hebben we onder het motto ‘meten is weten’ met een enquête onderzocht hoe medewerkers de rode draden waardeerden. Op deze manier kregen we inzicht in de startsituatie en konden we gedurende het ontwikkelproces volgen welke vooruitgang werd geboekt.

Eén van de uitkomsten van de analyse was dat het onderling vertrouwen zeer laag was. De urgentie om op korte termijn zichtbare verbeteringen te realiseren was om die reden hoog. Samen met de directie, de OR en een groep sleutelpersonen hebben we een verbeterplan opgesteld met maatregelen voor de korte en middellange termijn.

Samen met de groep van leidinggevenden en de direct betrokkenen zijn we de verbeteringen op een gestructureerde wijze, één voor één gaan realiseren. Hierbij hebben we veel aandacht besteed aan het communiceren van de verbeteringen. Ook hebben we leidinggevenden en medewerkers consequent uitgenodigd om zich uit te spreken over die zaken die verbetering behoefden. Langzaam groeide het vertrouwen dat verandering daadwerkelijk mogelijk was.

De vooruitgang werd gemeten met behulp van ‘pulse surveys’. De uitkomsten hiervan werden op afdelingsniveau besproken. Door de vooruitgang nauwgezet te meten konden we tijdig bijsturen waar dat gewenst was.

Een groot deel van de ontstane onvrede was te wijten aan een structureel gemis aan aandacht voor de mensen binnen de organisatie. Dat gold zowel voor de harde HR-kant, zoals achterstallig onderhoud in functiebeschrijvingen en verouderde HR-regelingen, als voor de zachte kant, waaronder leiderschap, cultuur, samenwerking, goed werkgever- en goed werknemerschap. Om de ingezette verbeteringen voor de toekomst te bestendigen, hebben we de HR-functie geprofessionaliseerd.

De onderlinge verhoudingen binnen de organisatie zijn genormaliseerd en het onderling vertrouwen is sterk verbeterd. Mensen spreken zich vaker uit en voelen zich gehoord en gezien. Zij ervaren meer werkplezier en de veranderbekwaamheid is vergroot. Bovendien beschikt de organisatie over een HR-functie die effectief kan sturen op (toekomstige) mens- en organisatieopgaven.